Organisationen werden unter wirtschaftlichem Druck oftmals dazu aufgefordert, nicht nur ihre Ressourcen, sondern auch ihre Managementmuster zu überprüfen. Der von außen kommende Druck wird so oder so in der Organisation verarbeitet. Wie, sagt viel über die Führungslogik und Managementkonzepte aus. Hierarchisch organisierte Organisationen versuchen unter Druck häufig, die Kontrolle über die Organisation zu erhöhen, indem sie wieder mehr zentralisieren. Das kann in Krisen kurzfristig sinnvoll sein. Dezentral geführte, vernetzte Organisationen stärken ihre Fähigkeit, mit der Situation umzugehen. Der Unterschied liegt nicht im Engagement der Menschen, sondern in der Art, wie Führung als organisationale Fähigkeit organisiert ist.
Weniger Budget. Steigende Kosten. Mehr Bedarf. Weniger Ressourcen. In vielen Sozial- und Gesundheitsorganisationen werden die finanziellen Spielräume leider weiter enger, während die Anforderungen steigen. Dieser Druck von außen bleibt nicht draußen. Er verändert Zusammenarbeit, Entscheidungswege und Erwartungen. Kontrollen nehmen oftmals zu, Entscheidungen werden zentralisiert, Menschen kompensieren fehlende Ressourcen durch zusätzliche Anstrengungen. Manchmal entstehen Konflikte, obwohl alle versuchen, ihre Arbeit möglichst gut zu machen.
Wenn aus Sachproblemen Beziehungskonflikte werden
In einer sozialen Organisation werden die finanziellen Mittel gekürzt. Die Geschäftsführung beschließt, offene Stellen vorerst nicht nachzubesetzen. Eine Teamleitung versucht, die Auswirkungen abzufedern. Sie verändert Dienstpläne, übernimmt zusätzliche Aufgaben und erklärt den Mitarbeitenden die schwierige Situation. Nach einigen Wochen wächst die Unzufriedenheit. Die Mitarbeitenden fragen, warum ihre Führungskraft sie nicht ausreichend schützt. Die Teamleitung fragt, warum die Geschäftsführung keine Lösungen findet. Die Geschäftsführung wiederum fragt, warum vereinbarte Leistungen nicht erreicht werden und auch Betriebsräte können durch konfliktfördernde Interventionen diese Form der Druckverarbeitung befördern.
In Besprechungen wird der Ton schärfer. Menschen fühlen sich nicht gehört, nicht unterstützt oder ungerecht behandelt. Dieses Beispiel zeigt, dass wirtschaftlicher Druck oftmals (in bester Absicht) hierarchisch eingeübte Reflexe hervorrufen kann und gleichzeitig eine andere Form der Druckverarbeitung verlangt. Denn äußerer Druck kann innerhalb einer Organisation eine bemerkenswerte Entwicklung nehmen: Aus einem Finanzierungsproblem wird ein Ressourcenproblem, daraus ein Führungsproblem und schließlich ein Beziehungskonflikt. Das zeigt sich daran, dass Menschen innerhalb der Organisation gegeneinander geraten, obwohl sie unterschiedliche Auswirkungen derselben Spannung erleben.
„Organisationale Abwehrroutinen sind Handlungen oder Regeln, die Menschen davor schützen, Beschämung oder Bedrohung zu erleben, und sie gleichzeitig daran hindern, die Art und Ursachen dieser Beschämung oder Bedrohung zu untersuchen.“ Chris Argyris
Der Organisationsforscher Chris Argyris beschrieb ein Phänomen, das er organisationale Abwehrroutinen nannte: Wenn Menschen sich kritisiert oder bedroht fühlen, versuchen sie, sich zu schützen. Sie rechtfertigen Entscheidungen, vermeiden unangenehme Gespräche oder suchen die Verantwortung bei anderen. Das ist nachvollziehbar. Doch was kurzfristig schützt, kann langfristig verhindern, dass die eigentlichen Ursachen erkannt und verändert werden. Denn nicht jede Enttäuschung braucht einen Schuldigen. Und nicht jedes ungelöste Problem ist Ausdruck mangelnden Engagements.
Wenn Führungsstrukturen Probleme verschärfen
In hierarchisch geführten Organisationen wird Verantwortung häufig entlang der Führungsebenen verteilt. Die Geschäftsführung entscheidet über Ressourcen, Führungskräfte sollen ihre Teams schützen und Ergebnisse sicherstellen, Mitarbeitende die vereinbarten Leistungen erbringen.
Unter wirtschaftlichem Druck stößt diese Aufteilung an Grenzen. Denn die Entscheidungen einer Ebene haben unmittelbare Folgen für andere. Gleichzeitig verfügt keine einzelne Ebene über das gesamte Wissen, um die Auswirkungen beurteilen zu können. Dennoch werden Lösungen häufig von der jeweils „nächsthöheren“ Ebene erwartet. Das erzeugt Abhängigkeiten und gegenseitige Erwartungen, die unter knappen Ressourcen kaum erfüllbar sind. Das Problem ist nicht, dass Menschen zu wenig Verantwortung übernehmen, sondern dass Verantwortung, Wissen und Entscheidungsmöglichkeiten organisational voneinander getrennt sind.
Gemeinsame Führungsarbeit statt hierarchische Problembearbeitung
Was würde sich verändern, wenn Geschäftsführung, Führungskräfte und Mitarbeitende die wirtschaftlichen und fachlichen Herausforderungen gemeinsam bearbeiten? Die Geschäftsführung macht die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen transparent. Die Teams bringen ihr Wissen über Leistungen, Qualität und Risiken ein. Gemeinsam wird untersucht, welche Entscheidungen notwendig sind und welche Auswirkungen sie haben. Dafür braucht es eine Organisationsarchitektur, in der wirtschaftliche Kennzahlen für alle verständlich sind, vernetzte Zusammenarbeit selbstverständlich ist und Wirtschafts-Dialoge helfen, Entscheidungen aus unterschiedlichen Perspektiven zu prüfen.
Dezentrale Unternehmensführung bedeutet nicht, Verantwortung „nach unten“ zu delegieren. Sie bedeutet, Führung als gemeinsame Fähigkeit der Organisation aufzubauen. Das entbindet nicht von schwierigen Entscheidungen und bedeutet auch nicht, dass sich alle Probleme lösen lassen. Aber es verändert, wie Entscheidungen zustande kommen und stärkt die gemeinsame Verantwortung für ihre Auswirkungen und das Vertrauen in die Zusammenarbeit.
Führung muss schwierige Realität nicht wegmotivieren
Von Führungskräften wird häufig erwartet, Mitarbeitende vor Belastungen zu schützen, Unsicherheit fernzuhalten und auch unter schwierigen Bedingungen für Motivation zu sorgen. Doch Führungskräfte können nicht dafür verantwortlich sein, dass schwierige Realitäten, Druck von außen, nicht als schwierig erlebt werden. Mitarbeitende dürfen enttäuscht, verunsichert oder unzufrieden sein. Es ist Teil der Realität, dass es aktuell nicht gut läuft und dass Kürzungen die Wertschöpfung und die Arbeit beschädigen. Entscheidend ist, dass diese von außen erzeugten Spannungen nicht an einzelnen Führungskräften hängen bleiben, sondern in einer Organisation verarbeitet werden können, die über gemeinsame Führungsfähigkeit verfügt.
Nach wie vor geistern in Organisationen hohe und auch illusorische Ansprüche an einzelne Führungskräfte herum. Diese entstehen oftmals aus einer Mischung veralteter Managementkonzepte, eigener Erwartungen und kulturell geprägter Glaubenssätze. Gute Führung zeigt sich jedoch nicht daran, dass niemand enttäuscht ist, sondern daran, dass auch unter schwierigen Bedingungen Klarheit herrscht und gemeinsame Handlungsfähigkeit hergestellt wird.
Rethinking Management heißt somit, Organisationen so zu gestalten, dass Führung nicht von einzelnen Menschen getragen werden muss, sondern als gemeinsame organisationale Fähigkeit wirksam wird. Nicht jeder Konflikt zwischen Menschen lässt sich allein zwischen diesen Menschen lösen. Der Druck von außen ist und bleibt real. Dass daraus innen Enttäuschungen, Schuldzuweisungen und zusätzliche Überlastung entstehen, ist jedoch ein Muster, welches man gemeinsam im Inneren erzeugt. Oder eben nicht.
Gemeinsame Führungsarbeit beginnt damit, Erwartungen an Führung zu hinterfragen und sich von der Vorstellung zu verabschieden, dass einzelne Menschen (Führungskräfte) für alles eine Antwort haben und Verantwortung tragen müssen. Mit der gemeinsamen Überprüfung unrealistischer Führungserwartungen, mit wirtschaftlicher Transparenz statt hierarchischer Informationsweitergabe und mit Entscheidungsspielräumen dort, wo die fachliche Könnerschaft liegt, kann sich die Druckverarbeitung verändern. Gemeinsame Führungsarbeit macht nicht alles lösbar, aber sie verhindert, dass Menschen an Widersprüchen scheitern, die sie allein gar nicht auflösen können.
Ausblick: Rethinking Management „Wenn Druck die Hierarchie stärkt“ . Die Hierarchiefalle und was es mit dezentraler Steuerung und verteilte Entscheidungskompetenz auf sich hat, lest ihr im nächsten Artikel.
Drei Fragen. Drei konkrete Handlungsempfehlungen.
Wie können Organisationen verhindern, dass äußerer Druck ihre eigene Handlungsfähigkeit schwächt?
Dazu habe ich drei Reflexionsfragen und drei konkrete Handlungsempfehlungen für Geschäftsführungen und Führungsteams zusammengestellt. Wer die eigene Steuerungslogik unter Druck überprüfen möchte, kann sich gerne bei mir melden. Vertiefendes Sichtart-Material sende ich bei konkreter Anfrage gerne zu.
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