Selbstorganisation mit Cheffreigabe

Warum Organisationen nicht nur neue Antworten, sondern vor allem neue Fragen brauchen. 

Sonst erzeugen sie Selbstorganisation auf Bewährung.
Sonst trägt Command & Control nur neue Kleider.

Mich beschäftigt seit Jahren nicht nur die Frage, wie Organisationen anders gestaltet werden sollten. Mich interessiert vielmehr, weshalb wir Organisationen so denken, wie wir sie denken. Genau an dieser Stelle liegt das eigentliche Veränderungspotenzial.

Nicht bei Methoden. Nicht bei Instrumenten. Sondern bei den Unterscheidungen, mit denen wir Organisationen verstehen und Wirklichkeit erzeugen.

Ich frage mich zum Beispiel, weshalb es oft so selbstverständlich ist, dass Führung Menschen führt. Weshalb Hierarchie dort selbstverständlich eingreift, wo Wertschöpfung entsteht. Weshalb Kontrolle fast automatisch als Kontrolle von Menschen verstanden wird und nicht als gemeinsame Aufmerksamkeit für Qualität, Vereinbarungen und das Gelingen der Arbeit.

Hierarchie ist nicht die Legitimation von Herrschaft

Die eigentliche Wirkung patriarchaler Denkordnungen liegt nicht darin, Hierarchien hervorzubringen, sondern darin, bestimmte Bedeutungen so selbstverständlich erscheinen zu lassen, dass wir sie kaum hinterfragen. Dadurch wird übersehen, dass Hierarchie in komplexen Organisationen primär der Orientierung, der Verantwortungsklärung, der Compliance und der Sicherheit dient – nicht der Legitimation von Herrschaft. Dann wird Führung zur Eigenschaft einzelner Menschen und findet sich in Hierarchieebenen wieder, obwohl Führungsarbeit dort entsteht, wo Menschen gemeinsam Verantwortung für Wertschöpfung übernehmen – als kollektiv hervorgebrachte Fähigkeit der Organisation, nicht als persönliche Eigenschaft und nicht als Privileg einer Position. Dann wird Kontrolle als Überwachung verstanden, obwohl sie in komplexen Organisationen vor allem Ausdruck gemeinsamer Verantwortung für Qualität, Lernen und Wirksamkeit ist, als Rückkopplung die wirksame Selbststeuerung erst ermöglicht.

Mich interessieren diese Bedeutungsverschiebungen. Denn Organisationen verändern sich nicht erst, wenn Organigramme verändert werden. Sie verändern sich dort, wo andere Denkmodelle möglich werden. Erst wenn wir die Annahmen erkennen, auf denen unsere Organisationen beruhen, können wir sie prüfen. Manche werden sich als tragfähig erweisen. Andere verlieren ihre Selbstverständlichkeit. So entsteht die Freiheit, Organisation neu zu denken.

Selbstorganisation ist ein Demokratiebooster und weit mehr als Mitbestimmung

Das erklärt auch, weshalb Demokratie in Organisationen so häufig missverstanden wird. Demokratie ist weit mehr als Mitbestimmung oder Beteiligung. Sie beschreibt eine andere Art, Intelligenz zu organisieren. Sie geht davon aus, dass Wissen, Können, Urteilsvermögen und Verantwortung dort wirksam werden sollen, wo die Arbeit geschieht – nicht ausschließlich dort, wo Positionen angesiedelt sind. So wird die verteilte Intelligenz der Organisation nutzbar, anstatt sie in wenigen Entscheidungszentren zu bündeln.

Deshalb ist eine vernetzte, kooperative und dezentral geführte Organisation keine Organisation ohne Führung. Sie ist eine Organisation mit einem anderen Verständnis von Führung.

Die entscheidende Frage lautet nicht: Wer führt? Sondern: Wie organisieren wir Führungsarbeit so, dass sie dort entsteht, wo sie gebraucht wird?

Mary Parker Follett hat dafür vor über hundert Jahren einen bemerkenswerten Gedanken formuliert. Autorität sollte nicht aus der Person entstehen, sondern aus der Situation. Ihr „Law of the Situation“ versteht Führung aus den Erfordernissen der Wertschöpfung. Autorität liegt nicht in der Person, sondern in der gemeinsamen Orientierung an der Aufgabe. Der BetaCodex führt diesen Gedanken konsequent weiter: Nicht die Führungskraft ist der Boss. Die Arbeit selbst führt.

Damit verschiebt sich etwas Grundsätzliches. Entscheidungen orientieren sich nicht mehr primär an Positionen, oder am Rang, sondern an Aufgabe, Könnerschaft und Verantwortung. Teams werden nicht deshalb selbstorganisiert, also selbststeuernd, weil man ihnen mehr Freiheiten gewährt, sondern weil Verantwortung, Information und Entscheidungskompetenz zusammenfinden. Selbststeuerung ist deshalb keine Methode und kein Reifegrad. Sie ist Ausdruck eines anderen Organisationsverständnisses.

Genau hier liegt der Unterschied zwischen einer Organisation, die Menschen führt, und einer Organisation, die gemeinsame Führungsarbeit ermöglicht.

Mich interessieren solche Fragen, weil sie weit über Organisationsentwicklung hinausweisen. Sie berühren unser Verständnis von Demokratie, Verantwortung, Freiheit und Zusammenarbeit. Organisationen sind keine neutralen Orte. Sie prägen, wie Menschen miteinander Entscheidungen treffen, Konflikte bearbeiten, Verantwortung übernehmen und Wertschöpfung ermöglichen. In diesem Sinne sind Organisationen immer auch Demokratiewerkstätten.

Die Freiheit, Organisation neu zu denken, ist zugleich die Verantwortung, sie bewusst zu gestalten.

Aus all dieser Spurensuche, viel Theorie und meinen Erfahrungen ist das Denkangebot als Sichtart-Weiterbildung „UNLEARN ORGANIZATION“ entstanden.

Unlearn Organization lehnt sich an die Idee von Unlearn Patriarchy an. Dabei geht es nicht darum, Organisation, Führung oder Hierarchie zu verlernen oder abzuschaffen. Es geht darum, unser Organisationsverständnis sichtbar zu machen, kritisch zu hinterfragen und ihm alternative Denkmodelle gegenüberzustellen.

Unlearn Patriarchy macht deutlich, dass das Patriarchat nicht nur ein politisches oder gesellschaftliches System ist, sondern auch ein Geflecht verinnerlichter Denk- und Handlungsmuster, das wir täglich – oft unbewusst – mit hervorbringen und reproduzieren.

Übertragen auf Organisationen bedeutet das: Nicht Organisationen sind patriarchal. Vielmehr ist unser Verständnis von Organisation häufig von patriarchalen Denkordnungen geprägt. Sie beeinflussen, was wir unter Führung, Hierarchie, Kontrolle, Verantwortung oder Autorität verstehen – und welche Organisationsformen wir überhaupt für denkbar halten.

Unlearn bedeutet deshalb nicht, Gewohntes abzuschaffen. Es bedeutet, Selbstverständlichkeiten bewusst zu reflektieren, sie kritisch zu prüfen und die Freiheit zu gewinnen, zwischen unterschiedlichen Organisationsverständnissen wählen zu können. Erst wenn wir erkennen, dass unsere bisherigen Antworten auf bestimmten Annahmen beruhen, können wir neue Fragen stellen – und Organisationen anders denken und gestalten.

Wer Lust auf diese Weiterbildung hat, ist herzlich willkommen. Es ist kein Standard-Methodenprogramm, sondern ein Denk- und Dialograum für Menschen, die Organisation, Führung und Zusammenarbeit neu denken wollen – Geschäftsführungen, Führungskräfte, Berater:innen und alle, die bereit sind, die Grundlagen unseres Organisationsverständnisses zu hinterfragen und gemeinsam weiterzuentwickeln.

Es geht nicht darum, Hierarchie abzuschaffen, Führung neu zu etikettieren oder Kontrolle zu vermeiden. Es geht darum, ihnen einen anderen Platz zu geben.

Einen Platz, an dem sie Zusammenarbeit ermöglichen, anstatt sie zu ersetzen.

Ich freue mich auf Menschen, die diese Fragen nicht vorschnell beantworten möchten, sondern Lust haben, sie gemeinsam weiterzudenken.