Leader, Leadership, Leaderships

Wenn wir uns über Führungsarbeit in eurer Organisation unterhalten, stolpern wir wahrscheinlich früher oder später über das Konstrukt “Führungskräfte”. So, als würden Führung und Führungskräfte zusammengehören. Eingebettet in reichhaltige Leadership-Programme für die auserwählte Minderheit, für jene, die es “weiter nach oben” geschafft haben, schon immer vorhanden, wie eine von Natur vorgegebene Selbstverständlichkeit angenommen, als Grundlage behauptet. Wieso wird das Konstrukt “Führungskräfte” so überbetont?

Erwachsene Menschen brauchen keine Führungskraft

Wieso sind so viele Menschen überzeugt davon, dass es in Unternehmen Führungskräfte, in Levels hoch und runter kategorisiert, schön am Organigramm aufgeschlichtet braucht? Wieso werden Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen mit fleißigem “Leiter-empor klimmenden Menschen-Bildern” kombiniert? Wieso gehen so viele davon aus, dass Teams auf jeden Fall Führungskräfte brauchen, als stürze sonst der ganze Laden zusammen und alles sei verloren? Wieso haben sich Worte wie Letztentscheidung und Endverantwortung im Stellenprofil der Führungskraft verfangen? Und wie holen wir die Verantwortung da wieder raus? 

Ich höre mehr Gerede über Zusammenarbeit als über irgendetwas anderes. Aber warum bekommen wir sie dann nicht? Zum einen ist das System der Organisation in einem Betrieb oft so hierarchisch, so auf- und absteigend, dass es fast unmöglich ist, für gegenseitige Beziehungen zu sorgen. Wir können jedoch im modernen Business nicht erfolgreich sein, indem wir immer eine Leiter der Autorität auf- und abwärts laufen.“ Mary Follett, Pionierin der modernen, humanistischen Managementlehre 

Was wäre, wenn genau dieses “Leader-Konstrukt” die Höchstleistung, welche in guter Teamarbeit schlummert, blockiert oder stört? Wenn dieses Konstrukt die erforderliche Auseinandersetzung, den Teamgeist und die Highperformance, die sich ja alle so sehr wünschen, schmälert? Wenn dieses Führungskraft-Konstrukt den Blick auf Arbeit, auf Zusammenarbeit, auf den Markt verstellt? Was wäre, wenn durch diese Menschenführungskonzepte die Ausbildung der Urteilskraft erwachsener Menschen gehemmt wird, die Entscheidungsfähigkeit und Entscheidungsverantwortung geschmälert wird? Wäre es schlimm, wenn es sich hier um einen Irrtum handelt? Wäre es großartig, wenn es anders nicht viel besser ginge? Wenn es Alternativen gibt? Wenn Führungsarbeit nicht an Führungskräften klebt, wenn Macht, Autorität, Kontrolle und Führung sich in partnerschaftlicher Zusammenarbeit voll entfalten kann? Wenn weiterhin all die Führungskräfte gebraucht werden, doch nicht um Menschen zu führen? Was wäre, wenn hier einer der größten Hebel liegt, um starke Organisationen zu bauen, Organisationen, die so gestaltet sind, dass sie demokratiestärkend und ihr zugewandt agieren. 

Top down und Bottom up sind dasselbe Muster. Wie können wir dieses „Oben-Unten“ überwinde, das Menschenführungskonzept hinter uns lassen? Betreutes Führen ist nicht erwachsene, verantwortungsvolle, gleichrangige Zusammenarbeit. In welche Richtung auch immer. Zeitgemäße Führungskonzepte orientieren sich am Können, an den Expertisen, an kollaborativer Zusammenarbeit, am Miteinander-füreinander-leisten und lernen, an gemeinsamer Führungsarbeit, an starken Vereinbarungen. Man führt gemeinsam das Business, die Arbeit führt – nicht der Vorgesetzte. Jeder und jede kann, soll, muss sich einbringen, entkoppelt vom Oben-Unten.” Elisabeth Sechser

 

Im alten Denkrahmen ist Neues immer falsch

Welche Rolle spielt Führung in Unternehmen? Was bedeutet Führung in diesem Zusammenhang überhaupt? Was verstehen wir darunter und welche Art von Führung ist die Antwort auf die Problemstellungen in den Organisationen von heute? Was steckt in den Begriffen wie Mitarbeiterführung, Vorgesetzte, Leistungsträger und Karriereleiter? Wie verhindern sie Führung und Machtentfaltung? Wieso sind ein “demokratischer Führungsstil” und eine “flache Hierarchie” Oxymora?

Sichtart-Postkarten-Edition für Echtes New Work