Warum gängige Managementinstrumente im Sozial- und Gesundheitsbereich an ihre Grenzen kommt.
Effizienz ist ein schöner Begriff. Sie bedeutet, mit den vorhandenen Ressourcen verantwortungsvoll umzugehen und möglichst viel Wertvolles zu bewirken.
Doch nicht alles, was als Effizienz bezeichnet wird, ist auch effizient. Eine Ausgabe zu reduzieren, sagt zunächst nur, dass in einem Budget weniger Geld ausgegeben wird. Ob dadurch die Leistung besser wird, die Wirkung erhalten bleibt oder an anderer Stelle neue Kosten entstehen, ist eine andere Frage.
Gerade in menschenintensiven Organisationen kann vermeintliche Effizienz deshalb Wertschöpfung zerstören.
Warum industrielle Effizienzlogik bei der Arbeit mit Menschen nicht ausreicht
Unser Verständnis von Effizienz ist bis heute stark von der industriellen Produktion geprägt. Arbeit wird in einzelne Schritte zerlegt, standardisiert und gemessen. Mit weniger Einsatz soll mehr Output entstehen. Wo Tätigkeiten vorhersehbar und wiederholbar sind, ist das sinnvoll.
Problematisch wird es, wenn diese Logik unverändert auf situative, relationale und wissensintensive Arbeit übertragen wird. Sozialarbeit, psychosoziale Versorgung, Elementarbildung, Arbeitsintegration, medizinische Behandlung, Pflege oder die Arbeit mit Menschen mit Behinderung funktionieren nicht wie die Herstellung eines standardisierten Produkts.
Menschen wahrnehmen, Situationen professionell beurteilen, Vertrauen aufbauen, Entscheidungen treffen, Fähigkeiten stärken und Krisen verhindern: Das ist nicht das kostspielige Drumherum der eigentlichen Leistung. Es ist ein wesentlicher Teil der Leistung selbst.
Eine Fachkraft produziert keine standardisierte Einheit Beratung oder Begleitung. Sie verbindet ihr Wissen und ihre Erfahrung mit einem konkreten Menschen in einer konkreten Situation. Wenn Management diese Fähigkeit durch immer engere Vorgaben, Zeitbudgets und Kontrollschleifen einschränkt, können Abläufe formal optimiert werden, während gleichzeitig die tatsächliche Wertschöpfung sinkt.
Gute Entscheidungen folgen der Arbeit, nicht den Vorgaben
Mary Parker Follett entwickelte bereits vor rund hundert Jahren ein erstaunlich modernes Organisationsverständnis. Entscheidend war für sie nicht allein, wer formal entscheiden darf. Entscheidend war, wo das Wissen für eine gute Entscheidung vorhanden ist.
“Nicht eine Person sollte einer anderen Befehle geben; beide sollten ihre Anweisungen aus der Situation beziehen.” Mary Parker Follett
Folletts „Law of the Situation“ ist für Sozial- und Gesundheitsorganisationen hochaktuell. Wer nahe an den Menschen arbeitet, verfügt über Wissen, das sich nie vollständig in Richtlinien, Kennzahlen oder standardisierte Abläufe übersetzen lässt. Dieses Wissen gehört nicht an den Rand von Entscheidungen. Es ist eine Voraussetzung für Qualität und Wirkung.
Wenn Kennzahlen die tatsächliche Wirkung stören
Seit den 1980er- und 1990er-Jahren hielten mit dem New Public Management Produktkataloge, Zielvereinbarungen, Kennzahlen und Leistungsvergleiche Einzug in öffentliche Verwaltungen. Das hat Leistungen transparenter und vergleichbarer gemacht. Diese Instrumente sind deshalb nicht grundsätzlich falsch. Doch eine erledigte Akte, eine Beratungsstunde oder ein abgeschlossener Fall sind zunächst messbare Ergebnisse. Ob dadurch Vertrauen, Teilhabe, Selbstständigkeit oder eine nachhaltige Problemlösung entstanden sind, ist eine andere Frage.
Auch leistungsbezogene Finanzierungsmodelle lenken Aufmerksamkeit: Was dokumentiert, gezählt und abgerechnet werden kann, wird sichtbar. Beziehungsarbeit, professionelle Beobachtung, Abstimmung und Vernetzung sind schwerer zu erfassen.
“Kennzahlen bilden Leistung nicht nur ab. Sie beeinflussen, was in Organisationen als Leistung gilt.” Elisabeth Sechser
In seiner wichtigen Analyse “Bad Management Theories Are Destroying Good Management Practices” warnte Sumantra Ghoshal davor, Managementtheorien für neutral zu halten. Er machte deutlich: Managementtheorien beschreiben Organisationen nicht nur. Sie verändern sie. Wer Menschen vor allem als Kostenfaktor betrachtet, schafft mehr Kontrolle und schwächt damit häufig genau die Verantwortung und Urteilskraft, die gute Arbeit braucht. Diese Management-Annahmen werden zu Strukturen, Vorgaben und Entscheidungen. Diese erzeugen zusätzliche interne Beschäftigung und können genau jene Verantwortung, Initiative und Urteilskraft schwächen, von denen gute Arbeit abhängt.
Wertschöpfung entsteht nicht im Organigramm
Silke Hermann und Niels Pfläging richten mit der humanistischen Organisationslehre dem Beta-Kodex den Blick konsequent auf die Wertschöpfung. Leistung entsteht demnach nicht im Organigramm. Sie entsteht im Zusammenspiel jener Menschen und Teams, die einen Wert für andere schaffen. Wird dieses Zusammenspiel durch Silos, zentrale Steuerung und Kontrollschleifen behindert, kann Management formal korrekt funktionieren und dennoch Wertschöpfung schwächen.
Das deckt sich mit einer Beobachtung aus zwanzig Jahren Organisationsentwicklung: Nicht die Menschen sind zu wenig leistungsfähig. Häufig hindert die Organisation sie daran, ihre Leistungsfähigkeit für die Wertschöpfung einzusetzen.
Die entscheidende Aufgabe von Management ist dann nicht, Menschen immer genauer zu steuern. Sie besteht darin, Bedingungen zu schaffen, unter denen Wissen verbunden, Verantwortung übernommen und gute Arbeit geleistet werden kann. Das ist unternehmerische Kraft.
Kontrollgetriebene Förderlogik schwächt unternehmerische Wertschöpfung
Fördergeber haben einen berechtigten Auftrag: Sie müssen sicherstellen, dass öffentliche Mittel nachvollziehbar und vereinbarungsgemäß eingesetzt werden. Problematisch wird es, wenn Steuerung nicht nur einen verlässlichen Rahmen schafft, sondern immer detaillierter vorgibt, was zu tun, zu dokumentieren und als Leistung anzuerkennen ist.
Die Finanzierungs- und Steuerungslogiken der Fördergeber finanzieren Leistungen nicht nur. Sie prägen auch, was in Organisationen als wertvolle Arbeit gilt. Je enger diese Vorgaben werden, desto mehr unternehmerische Gestaltungskraft verlagert sich aus den Organisationen zu den Fördergebern. Aus eigenverantwortlich handelnden Unternehmen werden schrittweise ausführende Stellen.
Unternehmerisch Wert erzeugen kann jedoch nur, wer auch mit unternehmerischer Gestaltungskraft ausgestattet ist. Organisationen brauchen ausreichend Spielraum, um ihr Fachwissen einzusetzen, auf veränderte Bedarfe zu reagieren, Verantwortung zu übernehmen und neue Lösungen zu entwickeln.
Hier liegt ein weiterer Kardinalfehler kontrollgetriebener Förderlogik: Sie erhöht die Beschäftigung mit Anträgen, Nachweisen, Kennzahlen, Abstimmungen und Kontrollen – und beschneidet zugleich die Zeit und Entscheidungsfähigkeit, die für Wertschöpfung notwendig sind. Damit werden Innovationskraft, Anpassungsfähigkeit und die Nähe zum tatsächlichen Bedarf geschwächt. Kontrolle, die mehr Beschäftigung erzeugt, aber weniger Wirkung ermöglicht, ist kein Beitrag zur Effizienz. Im Gegenteil
Eine Ausgabe zu reduzieren ist noch keine Einsparung
Eine Stelle wird nicht nachbesetzt. Betreuungszeit wird reduziert. Eine Leistung wird eingeschränkt. Damit sinkt zunächst eine konkrete Ausgabe. Ob tatsächlich wirtschaftlich gespart wurde, ist damit noch nicht beantwortet. Weniger Prävention kann spätere Krisen wahrscheinlicher machen. Arbeitsverdichtung kann Krankenstände und Fluktuation erhöhen. Erfahrungswissen geht verloren. Notwendige Arbeit wird zu anderen Einrichtungen, zu Angehörigen, in unbezahlte Care-Arbeit oder in die Zukunft verschoben. Die Ausgabe verschwindet aus einem Budget. Die Arbeit und ihre Kosten verschwinden nicht aus der Welt.
Eine Ausgabe zu reduzieren ist noch keine Einsparung. Entscheidend ist, welche Wertschöpfung verloren geht und welche Folgekosten entstehen.
Hohe Personalkosten können hohe Wertschöpfung bedeuten
Schon mal gehört? “Wir haben sehr hohe Personalkosten.” Ist das gut oder schlecht? In Sozial- und Gesundheitsorganisationen, in allen menschenintensiven Organisationen ist das gut. Ein hoher Personalaufwand gilt ogftmals schnell als Zeichen mangelnder Effizienz und damit als Einsparpotenzial. In menschenintensiven Organisationen kann jedoch genau das Gegenteil der Fall sein.
Wenn ein Produktionsunternehmen Maschinen anschafft oder Lagerhallen baut, wird das als Investition in seine Leistungsfähigkeit verstanden. Im Sozial- und Gesundheitsbereich entsteht die Leistung vor allem durch Menschen: durch Fachwissen, Erfahrung, Aufmerksamkeit, Beziehungskompetenz und professionelle Urteilskraft. Trotzdem erscheint ein hoher Personalanteil im Sprachgebraucht häufig nur als Kostenthema auf.
Der Begriff “Personalkosten” ist aus Sicht der Kostenrechnung zwar korrekt, aber er begrenzt den Blick. Denn mit diesen Ausgaben werden menschliche Fähigkeiten finanziert und Einkommen geschaffen. Diese Einkommen fließen über Konsum, Steuern und Sozialabgaben wieder in den Wirtschaftskreislauf zurück.
Personalausgaben sind daher nicht nur betrieblicher Aufwand. In menschenintensiven Organisationen – im Unterschied zu Produktionsbetrieben – finanzieren sie zugleich den wichtigsten Faktor ihrer Wertschöpfung: menschliche Fähigkeiten.
Echte Effizienz reduziert Verschwendung – nicht Leistungsfähigkeit
All das bedeutet nicht, dass es nichts einzusparen gibt. Unnötige Dokumentation, schlechte Schnittstellen, Doppelgleisigkeiten und Kontrollschleifen, die qualifizierte Menschen von ihrer eigentlichen Arbeit abhalten, Führungsetagen und die viele Entscheiderei sind oftmals reale Verschwendung. Darum braucht es eine klare Unterscheidung:
Verschwendung zu reduzieren ist Effizienz. Die Fähigkeit einer Organisation zu schwächen, Wert zu schaffen, ist es nicht.
Der gefährliche Mechanismus ist einfach: Eine sichtbare Ressource wird reduziert und die geringere Ausgabe sofort als Effizienzgewinn verbucht. Die verlorene Aufmerksamkeit, die zusätzliche Abstimmung, eine spätere Eskalation oder die Mehrarbeit in einem anderen System erscheinen in keiner Erfolgsrechnung.
Organisationen machen das nicht zwangsläufig aus Unvermögen. Häufig reagieren sie auf politische Vorgaben und kurzfristigen finanziellen Druck, um ihr eigenes Überleben zu sichern. Gerade deshalb brauchen sie ein klares Verständnis davon, wie ihre Wertschöpfung entsteht und wo Kürzungen ihre Leistungsfähigkeit beschädigen.
Das Managementmodell muss zur Wertschöpfung passen
Die kluge Managementfrage lautet deshalb: Wird tatsächlich die Wertschöpfung verbessert – oder werden nur Kennzahlen optimiert? Nicht die wertschöpfende Arbeit muss in ein ungeeignetes Managementmodell gepresst werden. Das Managementmodell muss zur Wertschöpfung passen.
Dafür reicht fachliches Wissen allein nicht. Sozial- und Gesundheitsorganisationen müssen erklären können, wie ihre Wertschöpfung entsteht, welche Ressourcen sie braucht und welche wirtschaftlichen Folgen es hat, wenn sie geschwächt wird. Das ist nicht nur Aufgabe des Topmanagements. Es ist ein gemeinsames unternehmerisches Vorhaben von Mitarbeitenden, Führungskräften und Geschäftsführungen. Denn die wirtschaftliche Wirkung der eigenen Arbeit zu verstehen, ist keine Zusatzaufgabe. Sie ist ein Kernelement professioneller Arbeit.
Die gute Nachricht: Das lässt sich lernen. Gerade unter schwierigen Bedingungen halte ich es fachlich, menschlich und ökonomisch für klug, die wirtschaftliche Sprachfähigkeit in der eigenen Organisation aufzubauen.
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