Anmerkung: Hier führe ich den Begriff REO – Relationale Expertiseorganisationen ein. Im Zentrum steht nicht die Branche oder Profession, sondern die Logik der Wertschöpfung. In REOs entsteht ein wesentlicher Teil der Kernleistung durch die situationsbezogene Anwendung von Fachwissen, Könnerschaft und professioneller Urteilskraft in Beziehung zu anderen. Expertise, Urteilskraft und Beziehungskompetenz sind damit nicht nur Voraussetzungen der Arbeit, sondern selbst Teil der Wertschöpfung.
Effizienz und Wirtschaft sind schöne Begriffe
Bereits in meinem Artikel von 2025 über Effizienzbesessenheit war es mir ein Anliegen, aufzuzeigen, dass eine vermeintliche Effizienzsteigerung ihren Sinn verliert, wenn sie von Wertschöpfung entkoppelt wird. Denn Wirtschaften heißt, mit dem Vorhandenen verantwortungsvoll umzugehen und daraus Wert zu schaffen. Effizienz bedeutet, Ressourcen dafür wirksam einzusetzen. Problematisch sind nicht diese Begriffe, sondern ihre Verengung auf messbare Ausgaben und Leistungen oder toxische Kontrolle.
Wenn also Managementkonzepte versuchen, die Arbeit an das Konzept anzupassen, kann es gefährlich werden. Denn Managementinstrumente bilden Arbeit nicht nur ab. Sie beeinflussen, was als Leistung gilt und worauf Menschen ihre Aufmerksamkeit richten. So kann etwas als Effizienz erscheinen, das Wertschöpfung schwächt. So kann ein “Budget saniert” werden und trotzdem keine Einsparung, sondern Folgekosten generiert werden. Hier geht es nun darum, warum ungeeignete Managementsysteme genau diese Verwechslung begünstigen.
Industrielle Effizienzlogik reicht nicht aus
Unser Verständnis von Effizienz ist von der industriellen Produktion geprägt: Arbeit wird zerlegt, standardisiert und gemessen. Bei wiederholbaren Tätigkeiten ist das sinnvoll. Situative und wissensintensive Arbeit folgt einer anderen Logik. Natürlich brauchen auch Industrie und Technologie Wissen und Zusammenarbeit. Der Unterschied liegt darin, wo Wertschöpfung entsteht: In Sozialarbeit, psychosozialer Versorgung, elementarer Bildungsarbeit, Arbeitsintegration, Medizin, Pflege oder in der Arbeit mit Menschen mit Behinderung ist die professionelle Interaktion selbst ein wesentlicher Teil der Leistung. Eine Beratung, Begleitung oder Behandlung kann nicht vorab hergestellt und anschließend übergeben werden. Sie entsteht in einer konkreten Situation und im Zusammenwirken der beteiligten Menschen. Wahrnehmen, professionell urteilen, Vertrauen aufbauen, Fähigkeiten stärken und Krisen verhindern sind daher keine unterstützenden Tätigkeiten rund um die eigentliche Arbeit.
Sie sind die eigentliche Arbeit und der Kern der Wertschöpfung. Der Unterschied liegt also darin, wo und wie Wertschöpfung entsteht: Ein industrielles Produkt kann hergestellt, geprüft, gelagert und später an Kunden übergeben werden. In Sozial- und Gesundheitsorganisationen liegt der Wert im Wissen und Können, in der Erfahrung und in der Fähigkeit, eine Situation rasch zu erfassen und professionell zu beurteilen. Eine Beratung, Begleitung, Behandlung oder Stabilisierung lässt sich weder vorproduzieren noch lagern. Ihr Wert bemisst sich nicht allein an der aufgewendeten Zeit oder der Zahl abgeschlossener Fälle. Eine Fachkraft verbindet Wissen und Erfahrung mit einem Menschen und seiner Situation. Schränken Vorgaben, Zeitbudgets und Kontrollen diese Fähigkeit ein, können Abläufe formal optimiert werden, während die Wertschöpfung sinkt. So wird eine sichtbare Ressource reduziert und die geringere Ausgabe als Effizienzgewinn verbucht. Verlorene Aufmerksamkeit, spätere Eskalationen und zusätzliche Arbeit in anderen Systemen scheinen jedoch bis jetzt in keiner Erfolgsrechnung auf. Die Ausgabe verschwindet aus einem Budget. Die Arbeit und ihre Kosten verschwinden nicht aus der Welt: Weniger Prävention kann spätere Krisen wahrscheinlicher machen. Arbeitsverdichtung kann Krankenstände und Fluktuation erhöhen, während Erfahrungswissen verloren geht. Eine kurzfristige Budgetentlastung kann so langfristige Folgekosten erzeugen. Machen Organisationen hier etwas falsch oder reagieren sie auf politische Vorgaben, um ihr Überleben zu sichern?
“Mehr Kontrolle erzeugt nicht automatisch mehr Verlässlichkeit. Sie kann Misstrauen verstärken und Verantwortungsbereitschaft verdrängen.” Sumantra Ghoshal
Sumantra Ghoshal warnte in Schlechte Management-Theorien zerstören gute Management-Praktiken davor, Managementtheorien für neutral zu halten. Ihre Annahmen werden zu Strukturen. Wer Menschen vor allem als Kostenfaktor betrachtet, schafft mehr Kontrolle und schwächt häufig Verantwortung und Urteilskraft.
Der demokratische Auftrag verlangt keine überholte Managementlogik
Öffentliche Stellen müssen mit Steuergeld sorgfältig umgehen und dessen Einsatz nachvollziehbar machen. Dieser demokratische Auftrag schreibt jedoch keine bestimmte Managementlogik vor. Rechenschaft und Rechtssicherheit lassen sich auch mit Steuerungsformen gewährleisten, die professionelles Urteilen, dezentrale Verantwortung und Zusammenarbeit stärken. Somit gleich vorweg: Managementkonzepte sind von Menschen gemacht und beruhen auf einer Entscheidung. Diese kann man natürlich revidieren.
Problematisch ist, wenn Logiken aus dem Industriezeitalter und dem New Public Management soziale und gesundheitliche Arbeit steuern wollen. Produktkataloge, Zielvereinbarungen und Kennzahlen schaffen Vergleichbarkeit, erfassen aber nur einen Teil der Wertschöpfung, da sie zu dieser Art der Wertschöpfung nicht passen. Vertrauen, Stabilisierung, Prävention oder eine verhinderte Krise lassen sich nicht vollständig messen. Mehr Kennzahlen werden daran nichts ändern.
Unpassende Förderlogiken können folglich Wertschöpfung unter Druck setzen: Mehr Zeit fließt in Nachweise und Kontrolle, weniger in die Arbeit, durch die Wirkung entsteht. Die vorgegebenen, abrechenbaren Leistungskataloge lenken auch die Aufmerksamkeit dorthin. Die Frage “Was wird in der aktuellen Situation gebraucht?” wird von “Was können wir wie abrechnen?” abgelöst. Somit verändern diese Vorgaben den Wertschöpfungsfluss. Im schlimmsten Fall zum großen Nachteil. Ein sorgfältiger Umgang mit Steuergeld darf nicht Überbeschäftigung erzeugen und zugleich Wertschöpfung schwächen. Fördergeber sind auch angehalten, gemeinsam Steuerungsformen zu entwickeln, die Rechenschaft ermöglichen, ohne Leistungsfähigkeit zu beschädigen.
Die Wirtschaftsnobelpreisträgerin Elinor Ostrom wurde 2009 für ihre Forschung zur Steuerung gemeinsam genutzter Ressourcen ausgezeichnet. Sie zeigte, dass diese nicht zwangsläufig durch mehr Zentralisierung und Kontrolle besser gesteuert werden. Tragfähige Lösungen entstehen dort, wo Beteiligte Prinzipien mitgestalten, ihr Wissen über die konkrete Situation und ihr Können einbringen und Verantwortung übernehmen können. Auf öffentlich finanzierte soziale und gesundheitliche Leistungen übertragen, heißt das: Der sorgfältige Umgang mit Steuergeld verlangt klare Vereinbarungen und Rechenschaft, aber ebenso Entscheidungsspielräume und Gestaltungskraft für jene, die den Bedarf und die Wirkung ihrer Arbeit kennen. Kontrolle allein sichert noch keine Wirtschaftlichkeit. Gute Steuerung verbindet öffentliche Verantwortung mit dezentralem Wissen und unternehmerischer Gestaltungskraft.
Wertschöpfung ist Teamleistung
Viele Managementsysteme beruhen auf der Vorstellung, Einzelleistung lasse sich isolieren, messen und optimieren. Doch Wertschöpfung entsteht im Zusammenspiel von Wissen, Professionen und Teams durch Abstimmung, Vertrauen und gemeinsames Problemlösen.
Silke Hermann und Niels Pfläging richten mit dem Beta-Kodex den Blick auf dezentrale Wertschöpfung. Leistung entsteht weder im Organigramm noch als Summe isolierter Einzelleistungen. Wer einzelne Beiträge getrennt optimiert, kann die notwendige Zusammenarbeit schwächen. Das deckt sich mit meiner Beobachtung aus über zwanzig Jahren Organisationsentwicklung: Nicht die Menschen sind zu wenig “leistungsfähig”. Häufig hindert die Organisation sie daran, ihre Leistungsfähigkeit gemeinsam einzusetzen. Gemeinsame Führungsarbeit bedeutet, Bedingungen zu schaffen, unter denen Teams Verantwortung übernehmen, Wissen und Können verbinden und Wirkung erzielen.
Wer nahe an Menschen arbeitet, besitzt Wissen und Können, die sich nie vollständig in Kennzahlen fassen lassen. Amy Edmondsons Forschung ergänzt: Wissen verbessert Entscheidungen nur, wenn Beobachtungen, Zweifel und Fehler offen angesprochen werden. Gemeinsame Führungsarbeit bedeutet, dieses Wissen hörbar zu machen, unterschiedliche Perspektiven zu verbinden und daraus verantwortbare Entscheidungen nahe an der Arbeit entstehen zu lassen. Standardisierte Einzelleistungsmessungen erzeugen somit die Illusion, diese Art der Arbeit vollständig erfassen zu können. Leistung entsteht jedoch im Zusammenspiel innerhalb der Organisation und lässt sich nicht auf isolierte Einzelbeiträge reduzieren.
Hohe Personalausgaben sind ein wirtschaftlicher Erfolg
“Das meiste Budget brauchen wir für Personal.” Das klingt oft wie ein Problem. In relationalen Expertiseorganisationen kann es eine sehr gute Nachricht sein. Hier entsteht Leistung durch Fachwissen, Erfahrung, Aufmerksamkeit, Beziehungskompetenz und Urteilskraft.
Maschinen und Lagerhallen gelten als Investition. Ausgaben für Menschen erscheinen meist nur als Kosten. Der Begriff “Personalkosten” ist betriebswirtschaftlich korrekt, wirtschaftlich aber unvollständig. Personalausgaben sind hoch wertvoll, finanzieren den wichtigsten Wertschöpfungsfaktor und schaffen Mitarbeitereinkommen. Diese Mitarbeitereinkommen fließen über Konsum, Steuern und Sozialabgaben in den Wirtschaftskreislauf zurück.
“Ein hoher Anteil der Personalausgaben ist in relationalen Expertiseorganisationen daher kein Kostenproblem, sondern im besten Fall Ausdruck direkter betrieblicher, gesellschaftlicher und volkswirtschaftlicher Wertschöpfung. Kaum eine Ausgabe verbindet organisationale Leistungsfähigkeit und wirtschaftliche Wirkung so unmittelbar.” Elisabeth Sechser
Echte Effizienz reduziert Verschwendung – nicht Leistungsfähigkeit
Kennzahlen bilden Leistung nicht nur ab. Sie beeinflussen, was in Organisationen als Leistung gilt. Unnötige Dokumentation, schlechte Schnittstellen, Doppelgleisigkeiten, Kontrollschleifen, lange Entscheidungswege und Führungsebenen sind reale Verschwendung. Verschwendung zu reduzieren ist Effizienz. Die Fähigkeit einer Organisation zu schwächen, Wert zu schaffen, ist es nicht. Wird die Wertschöpfung verbessert oder werden nur Kennzahlen optimiert? Nicht die Arbeit muss in ein ungeeignetes Managementmodell gepresst werden. Das Managementmodell muss zur Wertschöpfung passen.
von Elisabeth Sechser
Im nächsten Beitrag geht es darum, warum wirtschaftliches Wissen nicht nur Chefsache ist und wie Organisationen handlungs- und verhandlungsstärker werden, wenn alle verstehen, wodurch ihre Arbeit Wert schafft. Die wirtschaftliche Wirkung der eigenen Arbeit zu verstehen, ist keine Zusatzaufgabe. Sie ist ein Kernelement professioneller Arbeit. Die gute Nachricht: Das lässt sich lernen. Auch wenn aktuelle Budgetsanierungen auf kurzfristige Einsparungen setzen und langfristige Folgekosten ausblenden, ist es fachlich, menschlich und ökonomisch klug, die wirtschaftliche Sprachfähigkeit der Organisation auszubauen.
>> Artikel 1: “Es ist gefährlich, wenn sich nicht alle im Unternehmen für Wirtschaft interessieren”
>> Artikel 3 folgt demnächst: “Wirtschaftliche Sprachlosigkeit macht abhängig”.
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