Change…und das Dazwischen

Ist ein (Arbeits-)Leben ohne Change überhaupt möglich? 

Balance concept, sichtart, change, elisabeth sechserVeränderung ist die einzige Konstante im Leben“. Auf den ersten Blick ein weiser Spruch. Change, ein Begriff in aller Munde, damit umzugehen eine Grundvoraussetzung. Doch wie konstant sind die Konstanten? Gibt es diese überhaupt (noch) und geben wir ihnen gleich viel Aufmerksamkeit wie all den uns umgebenden Veränderungen?

Visionäre sind die wahren Realisten

Keine Veränderung wird gelingen, wenn sie nicht auf einer Vision aufbaut.

Eine Vision braucht Bildhaftigkeit, Einfachheit, muss leicht verständlich sein, begeistern und eine glaubhafte Machbarkeit in sich tragen…….und „bei der Visionsfindung geht es darum, eine die Unternehmensgeschichte tragende Idee im Spannungsfeld von Wollen und Realität im Zeitablauf evolutionär durch lernende Anpassung zu entwickeln. Visionen lassen sich nicht machen, man muss sie sich entwickeln lassen. Dieser Prozess darf nie enden.“ Knut Bleicher

Was ist Changemanagement?

Das Gabler Wirtschaftslexikon definiert Changemanagement als laufende Anpassung von Unternehmensstrategien und -strukturen an veränderte Rahmenbedingungen. Glaubt man den Statistiken und Studien zum Thema „Change“, scheitern die meisten Veränderungsprozesse bzw. werden in den Augen der Beteiligten nicht zufriedenstellend durchgeführt. Dies liegt zum großen Teil daran, dass Veränderungen in bestehende Prozesse und Vorgänge eingreifen. Für die betroffenen Personen bedeutet das, dass bestehende Verhaltensmuster zugunsten neuer Verhaltensmuster aufgegeben werden müssen. Dementsprechend werden altbewährte Komfortzonen verlassen und neue Felder betreten. Daraus entstehen Ängste, Widerstände und Konflikte, d.h. Emotionen, die eine Neuausrichtung und damit den Erfolg behindern und auch zum Scheitern bringen können.

Psychotisch oder lebensfähig?

Mit Risiko auf die Zukunft setzen

Chaos

Unser hochgeschätzter Peter Kruse regt auch diesmal wieder in einem Kurzvideo an, den Begriff Changemanagement nicht als erforderlichen allgegenwärtigen fließenden Prozess, sondern im Herstellen eines neuen Ordnungsmusters für einen höheren stabilen Zustand zu sehen. Dieser Fokus gepaart mit Risiko und Lernbereitschaft macht den Unterscheid zwischen einer psychotischen und einer lebensfähigen Organisation aus. Um sich von einem stabilen Zustand über eine krisenhafte Phase in einen höheren stabilen Zustand zu bewegen, muss man Verunsicherung ertragen. Dies gelingt nicht, wenn man nur Prozesse optimieren will, sondern auch Energie in den Change-Prozess investiert, deren Erfolg man noch nicht kennt. Diese Instabilität zu ertragen heißt den Schmerz des Überganges einzukalkulieren und mit Risiko auf die Zukunft setzen.

Kurzvideo von Prof. Peter Kruse:

Über die Bereitschaft instabile Übergänge zu akzeptieren, Veränderung zu gestalten und Erfolg >>>

Das Wesen organisationalen Wandels

  1. Organisationen sind gezeichnet von Trägheit („Inertia“). Sie haben große Schwierigkeiten die Notwendigkeit eines Wandels überhaupt erst zu erkennen, da sie in den vorherrschenden Annahmen und dem aktuellen Interpretationsschema verharren.
  2. Die Notwendigkeit für einen Wandel wird zwar erkannt, doch die Kosten des Wandels werden als zu hoch empfunden. Die Bereitschaft zur Veränderung wird demnach erst dann aufkommen, wenn die Kosten des Nicht-Wandels als höher eingeschätzt werden, als die des Wandels.
  3. Ein drittes Element leitet sich aus der politischen Natur einer Organisation ab. Innerhalb einer Organisation werden Kämpfe um Einfluss auf Ressourcen ausgetragen. Akteure und Koalitionen, die von den aktuellen Strukturen profitieren haben somit eine Motivation, diese vor Veränderungen zu schützen und damit einen Wandel zu verhindern.

 

Wer einen Elefanten in zwei Hälften teilt,

bekommt nicht zwei kleine Elefanten.

Ein lebendes System ist eine Einheit. Sein Wesen hängt vom Ganzen ab. Dasselbe gilt für Organisationen: Um schwierige Probleme zu verstehen, muss man das System, das diese Systeme hervorgebracht hat, im ganzen betrachten.

elephant

„Ganze Elefanten“ zu sehen bedeutet nicht, dass jedes Organisationsproblem nur durch eine genaue Betrachtung der Gesamtorganisation zu lösen ist. Aber das Schlüsselprinzip, das sogenannte „Prinzip der Systemgrenze“, besagt, dass man immer diejenigen Interaktionen untersuchen muss, die für das konkrete Problem am wichtigsten sind, und zwar ohne Rücksicht auf eng gesteckte Organisationsgrenzen.

free fokus-download „change…und das dazwischen“ >>>

 

Quellen:
Greenwood, Royston, Hinings, C.R. (1988): „Organizational Design Types, Tracks and the Dynamics of Strategic Change“
Peter M. Senge, Die fünfte Disziplin, 1997
initio Organisationsberatung

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