Im Zentrum von REO steht nicht die Branche oder Profession, sondern die Logik der Wertschöpfung. In REOs entsteht ein wesentlicher Teil der Kernleistung durch die situationsbezogene Anwendung von Fachwissen, Könnerschaft und professioneller Urteilskraft in Beziehung zu anderen. Expertise, Urteilskraft und Beziehungskompetenz sind damit nicht nur Voraussetzungen der Arbeit, sondern selbst Teil der Wertschöpfung.
Mit dem Begriff Relationale Expertiseorganisation (REO) mache ich eine wichtige Unterscheidung für die Debatte über Organisation, Management und Effizienz sichtbar: Nicht jede Organisation erzeugt Wert auf dieselbe Weise und deshalb kann auch nicht jede Organisation nach derselben Logik gesteuert werden. Mit dem begriff Relationale Expertiseorganisationen (REOs) versuche ich keine völlig neue Organisationskategorie zu definieren. Der Begriff baut auf bestehenden Forschungssträngen auf, verbindet sie aber unter einer anderen Fragestellung: Wie entsteht Wertschöpfung und was bedeutet das für Management?
Bereits seit den 1990er-Jahren beschäftigt sich die Organisationsforschung mit wissensintensiven Unternehmen und Organisationen (Knowledge-Intensive Firms/Organizations). Mats Alvesson etwa beschreibt Organisationen, in denen Wissen, Expertise und die Fähigkeiten der Beschäftigten zentrale Ressourcen der Leistungserbringung sind. Später wurde diese Forschung unter anderem auf Professional Service Firms ausgeweitet und differenziert, also Organisationen, deren Leistungen in besonderem Maß von hoch qualifizierter professioneller Arbeit abhängen.
Diese Begriffe helfen zu verstehen, welche Bedeutung Wissen und professionelle Expertise in Organisationen haben. Für die Frage, die mich interessiert, reichen sie jedoch noch nicht ganz aus. Denn auch ein Technologieunternehmen oder ein Industriebetrieb ist extrem wissensintensiv.
Eine zweite wichtige Linie kommt deshalb aus der Forschung zu relationaler Expertise. Die Bildungs- und Sozialwissenschaftlerin Anne Edwards entwickelte das Konzept der relational expertise im Zusammenhang mit professioneller Arbeit an komplexen Problemen. Gemeint ist vereinfacht die Fähigkeit, die eigene Expertise mit dem Wissen, den Perspektiven und Handlungsmöglichkeiten anderer in Beziehung zu setzen und dadurch gemeinsam handlungsfähig zu werden.
Was ist relationale Expertise-Wertschöpfung?
Mein Begriff knüpft an das Konzept der relational expertise Zusammenarbeit, verschiebt die Perspektive aber auf die Wertschöpfung der Organisation. Entscheidend ist nicht, ob Menschen in einer Organisation Fachwissen, Könnerschaft, Erfahrung, Urteilskraft und Beziehungskompetenz benötigen. Das tun sie fast überall. Entscheidend ist, welche Funktion diese Fähigkeiten für die Kernleistung haben.
In vielen Organisationen ermöglichen Expertise und Zusammenarbeit die Entwicklung und Herstellung von Produkten, Prozessen oder Systemen, in denen sich Wertschöpfung anschließend weitgehend verkörpert. Bei relationaler Expertise-Wertschöpfung sind diese Fähigkeiten dagegen selbst Bestandteil der Kernleistung. Wert entsteht wesentlich dadurch, dass Menschen Fachwissen und Könnerschaft auf eine konkrete Situation beziehen, professionell urteilen und ihr Handeln in Beziehung zu anderen gestalten.
Eine Behandlung, Beratung, Begleitung, Pflege- oder Bildungsleistung lässt sich deshalb nicht vollständig vorproduzieren und anschließend übergeben. Ein wesentlicher Teil ihrer Qualität entsteht erst in der konkreten Situation: Jemand muss wahrnehmen, interpretieren, beurteilen, entscheiden und angemessen handeln – mit und gegenüber anderen.
REO bezeichnet deshalb keine Branche und streng genommen auch keine starre Organisationskategorie. REO beschreibt Organisationen, deren Kernleistung maßgeblich einer relationalen Expertise-Wertschöpfungslogik folgt.
Das ist wichtig, weil innerhalb derselben Organisation unterschiedliche Wertschöpfungslogiken nebeneinander bestehen können. Ein Krankenhaus braucht standardisierte Labor-, IT-, Logistik- und Verwaltungsprozesse. Seine medizinische und pflegerische Kernleistung kann gleichzeitig stark von relationaler Expertise-Wertschöpfung geprägt sein. Umgekehrt können auch in einem Industrieunternehmen einzelne Bereiche dieser Logik folgen.
Warum die Wertschöpfungslogik für Management entscheidend ist:
Diese Unterscheidung wird relevant, sobald wir über Management, Wirtschaftlichkeit und Effizienz sprechen. Managementinstrumente sind nicht neutral. Kennzahlen, Zielsysteme, Budgets, Leistungskataloge, Prozesse und Kontrollen beruhen auf Vorstellungen darüber, wie Arbeit funktioniert, wodurch Leistung entsteht und wie sie gemessen, erkannt und verbessert werden kann.
Für standardisierbare und wiederholbare Wertschöpfung können Zerlegung, Vorgaben, Messung und Prozessoptimierung außerordentlich sinnvoll sein. Problematisch wird es, wenn diese Logik auf Arbeit übertragen wird, deren Wert wesentlich aus professioneller Wahrnehmung, situationsbezogenem Urteilen, Beziehung und dem Zusammenspiel unterschiedlicher Expertise entsteht. Dann kann ein Managementsystem formal effizienter werden und gleichzeitig die Wertschöpfungsfähigkeit der Organisation schwächen.
Das bedeutet nicht, dass REOs weniger Wirtschaftlichkeit, Effizienz oder Rechenschaft brauchen. Im Gegenteil. Die entscheidende Frage lautet nur anders: Was ist in dieser Wertschöpfungslogik eigentlich effizient?
Wenn Fachwissen, Könnerschaft, Aufmerksamkeit, Urteilskraft und Beziehungskompetenz wesentliche Wertschöpfungsfaktoren sind, kann ihre Reduktion nicht automatisch als Effizienzsteigerung gelten. Ebenso wenig ist alles, was messbar, standardisierbar oder kurzfristig billiger wird, deshalb wirtschaftlicher. Deshalb halte ich es für wichtig, vor jeder Diskussion über Effizienz zunächst die Wertschöpfungslogik einer Organisation zu verstehen.
Denn Management sollte nicht zuerst fragen, wie Arbeit besser kontrolliert, gemessen oder verbilligt werden kann. Es muss verstehen, wodurch Wert entsteht und Bedingungen schaffen, unter denen genau diese Wertschöpfung leistungsfähiger wird. Ein Managementkonzept, das die Wertschöpfungslogik einer Organisation missachtet, kann Kosten reduzieren und Kennzahlen verbessern und dabei gleichzeitig die Kernleistung beschädigen.
von Elisabeth Sechser
