Plant ihr noch oder fühlt ihr schon?

Wie wir ja mittlerweile wissen, ist die Dominanz des Planens vorbei. Die dynamischen, komplexen Märkte und die Vielzahl an Überraschungen, die auf Organisationen treffen, benötigen das Rundum-Repertoire an menschlichen Fähigkeiten. Statt Weisung und Steuerung zu intensivieren, braucht es viel Führung als systemisches Phänomen „Miteinander-Füreinander-Leisten“.

  • Ein Plädoyer fürs Fühlen und Erwidern &
  • The Kokoro-App to measure emotions! With a great podcast from #OTWTNW &
  • no comment „Stille“ von ​John Cage

Dort wo man mit Überraschungen rechnen muss, dort wo man sich öffnen muss, um zu erfahren, zu spüren, was sich entwickelt, dort wo man ganz nahe und aufmerksam sein muss, beobachten muss, rasch erkennen muss, was zu tun ist: Dort sind Pläne lästig, Vorgaben störend und ist Fühlen nicht nur erwünscht, sondern erforderlich.

Somit eine erfreuliche Aufforderung an alle: Bitte seid emotional!

Die Reintegration der menschlichen Fähigkeiten (Mein Lieblingssatz von G. Wohland) bringt es auf den Punkt. Das, was das Bildungssystem und viele Unternehmen ausblenden oder Menschen „aberziehen“ und als unerwünscht, lästig deklarieren, sind genau die Fähigkeiten, die wir vermehrt brauchen und zulassen müssen. Emotionen sind herzlich willkommen! Man kann auch gar nicht nicht fühlen. Und doch findet das ganze Gefühls-Ding oft sehr schaumgebremst statt. Einerseits, weil es immer wieder vorkommt, dass man seine Gefühle zu lange zurückhält … bis man platzt (also „überfühlt“ agiert), oder man „Fühlen nutzen“ verwechselt mit „Frust ablassen“. Auch beobachte ich eine massive Fehlinterpretation des Wortes „gut“. „Gut zusammenarbeiten“ bedeutet nicht wie oft gedacht, harmonisch zusammenzuarbeiten, sondern echt, authentisch zusammenzuarbeiten und sich alles zur Verfügung stellen, was der Arbeit dient. Somit auch Gefühle aller Art. Die angenehmen und die kritischen.

Wo wir nicht wissen was das Richtige ist, ist Intuition eine wertvolle Ressource.

2014 organisierten wir für ManagerInnen, CEOs und EigentümerInnen einen Dialog- & Lernraum zum Thema „Intuitiv führen & entscheiden“. Im Nu war dieser organisationsübergreifende Prozess ausgebucht. 20 Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen nahmen teil. Davon sehr viele Männer. Wir waren überrascht. Die Sehnsucht, Intuition als eine professionelle Ressource in der Organisation anzuerkennen und zu fördern war hoch. Das Bestreben, die bereits oftmals angewandten intuitiven Entscheidungen offiziell zu machen, anstatt zu versuchen, sie mit Zahlen, Daten, Fakten zu belegen, war hoch.

Somit ist Intuition in einer dynamischen, komplexen Welt essenziell. Denn hier sind wir alle gefordert immer wieder und vor allem öfter echte Entscheidungen zu treffen. Im Vergleich zu logischen Schlussfolgerungen, müssen wir das Risiko eingehen und entscheiden. Am besten wir machen das gemeinsam, und zwar durch intuitives Agieren, als die Fähigkeit komplexe Muster jenseits des Verstehens zu erkennen. Individuelle Intuition ist hier jedoch auch gefährlich, da sich in einer schnellen und komplexen Welt auch die Rahmenbedingungen immer wieder ändern. Durch das Nutzen kollektiver Intuition können wir Sicherheit erhöhen und gemeinsam bessere Entscheidungen treffen. Kein Alleingang mehr und auch nicht mehr die Kompetenz weniger Auserwählter – sondern immer mehr die Weisheit der vielen Talente.

Und so schließt sich der Kreis und wir landen beim Beta-Kodex, dem alternativen Organisationsmodell zur Alphaorganisation. Die kleinste Leistungseinheit in dieser Sozialtechnologie sind die Teams, sogenannte Zellen. Statt Planung, Vorgaben, Weisung und Kontrolle ist Fühlen und Erwidern ein vorherrschendes Prinzip. Kein „es wäre fein“, sondern ein „es ist erforderlich“.

© Red42

Pflicht zum Widerspruch

Im letzten Newsletter von Förster & Kreuz findet ihr: „Pflicht zum Widerspruch – Ohne Rücksicht auf Hierarchien. Kritische Selberdenker:innen in den eigenen Reihen sind extrem wichtig. Nicht weil sie sich immer mit ihrer Meinung durchsetzen, sondern weil sie die Aufmerksamkeit und das Denken stimulieren, in neue Bahnen lenken und so letztlich die Entscheidungsqualität erhöhen. Es braucht drei Voraussetzungen für gesunden Widerspruch

1. Die ausdrückliche Pflicht zum Widerspruch: Allen muss klar sein, dass die bestmöglichen Entscheidungen gesucht werden. Um sie zu finden, müssen auch kritische Meinungen auf den Tisch. Damit das passieren kann, gibt es nicht nur das Recht auf eine abweichende kritische Meinung, sondern die offiziell ausgesprochene Pflicht, sie zu äußern. Das ist nicht misszuverstehen als Einladung an alle Krawallmacher, Meinungspupser, Dauerdemonstrierer oder Ich-Bin-Aus-Prinzip-Dagegen-Typen, sondern an alle, die eine abweichende Meinung haben und diese auch mit stichhaltigen Argumenten darlegen können.

2. Chef:innen, die Widerspruch akzeptieren: Starke Mitarbeiter:innen gibt es nur dort, wo es starke Führungskräfte gibt. Wo sich Duckmäuser tummeln, findet ihr in den meisten Fällen autoritäre und innerlich schwache Vorgesetzte. Denn Führungskräfte sind nicht stark, wenn sie mit Widerspruch nicht umgehen können. Sie sind dann stark, wenn sie ein Umfeld schaffen, wo Menschen auch Kritisches sagen. Das kennzeichnet erwachsene Menschen und eine Kultur des Vertrauens.

3. Mitarbeiter:innen mit Mumm: Eine solche Kultur braucht mündige Kolleg:innen. Menschen, die erwachsen sind und so behandelt werden möchten – und die reflektieren, hinterfragen, eine eigene Meinung haben und es konsequenterweise auch aushalten können, wenn sie selbst mit ihrer Meinung hinterfragt werden.

Um das klarzustellen: Eine Pflicht zum Widerspruch ist nicht einfach. Wer behauptet, überhaupt kein Problem damit zu haben, kritisiert zu werden oder in einer Argumentation zu unterliegen, der flunkert. Die Wahrheit ist: Es braucht schon die Resilienz, auf die Zähne zu beißen, das Krönchen zu richten und weiterzumachen. Aber es lohnt sich für alle Beteiligten!“ zum Newsletter von Förster & Kreuzer>>

How to you feel at work?

An App to measure emotions. Kokoro collects the data your team needs to close the gap between performance and learning. 

Why measure emotions?Before we come to measure emotions, we need to understand what they are – and what they’re not. We know that emotions are constructed from our experiences; we know they are not universal, fixed, or innate. And we know emotion concepts are formed by cultural convention. In Lisa Feldman Barrett’s book, The Secret Life Of The Brain, she explains that the brain creates emotions through a complex system: the same one that regulates energy levels and expenditure. What we experience as spontaneous feelings are in fact a construct – the result of the relationship between culture, the brain, and our interpretations of our own bodily sensations.

We like to use weather analogies to explain emotion. Put simply, if emotions are the weather, then mood is the climate. Kokoro can take the temperature of a team, and pinpoint which way the winds are blowing. Over time, it can become your emotional meteorologist, guiding you to a deep understanding of the culture of your team or organisation – and pointing to how the weather might be tomorrow.


No comment STILLE

Und wer mal hören will, was man alles hört, wenn es still um einen wird: Stille ist nicht die Abwesenheit von Klängen, sondern der Anfang, sich für die Klänge zu öffnen, die da sind, sie zu hören. I have nothing to say, and I am saying it. John Cage

 „Ich glaube, mein bestes Stück, zumindest das, was ich am liebsten mag, ist das stille Stück. Es hat drei Sätze und in keinem dieser Sätze gibt es einen Ton. Ich habe geglaubt und gehofft, anderen Leuten das Gefühl vermittelt zu haben, dass die Geräusche ihrer Umwelt eine Musik erzeugen, die weitaus interessanter ist als die Musik, die man im Konzertsaal hört. (…) Doch haben die meisten Leute bei der Uraufführung von 4:33 das Wesentliche nicht begriffen. Es gibt keine Stille. Das, was man als Stille empfand, war voller zufälliger Geräusche – was die Zuhörer nicht begriffen, weil sie kein Gehör dafür hatten. Während des ersten Satzes konnte man bei der Uraufführung draußen den Wind heulen hören. Im zweiten Satz prasselte der Regen aufs Dach und während des dritten machte das Publikum allerhand interessante Geräusche, indem sie sich unterhielten oder hinausgingen. (…) Stille ist nicht die Abwesenheit von Klängen, sondern anzufangen, sich für die Klänge zu öffnen, die da sind – sie zu hören. (…) Kein Tag vergeht, ohne dass ich von dem [stillen] Stück in meinem Leben und in meiner Arbeit Gebrauch mache. Ich höre es jeden Tag.“ John Cage