Ein Kompetenz- und Machtproblem
„Die Politik versteht unsere Arbeit nicht.“
„Kosten einzusparen, wenn der Bedarf steigt, macht keinen Sinn.“
„Bei uns gibt es nichts mehr einzusparen.“
„Die Geschäftsführung muss etwas tun.“
Wer im Sozial- und Gesundheitsbereich arbeitet, kennt solche Sätze. Die Empörung dahinter ist häufig nachvollziehbar. Strategisch reicht sie jedoch nicht aus. Wer wirtschaftlich fragwürdige Entscheidungen kritisieren will, muss wirtschaftlich argumentieren können. Da der Begriff Wirtschaft leider in vielen Bereichen – auch in der Politik – oft fehlgedeutet wird bzw. das zugrunde liegende Wirtschaftsverständnis nicht der Wertschöpfungslogik von REO – Relationalen Expertiseorganisationen – entspricht, braucht es nicht nur in Unternehmen, sondern auch in der Politik etwas Nachhilfe.
Das Wissen darüber, wie Wertschöpfung tatsächlich entsteht, ist in den Organisationen längst vorhanden. Mitarbeitende wissen, welche Intervention etwas verändert, wann eine Beziehung entscheidend wird, wo Ressourcen fehlen und wo sie verschwendet werden. Sie erkennen häufig früh, wenn Vorgaben die eigentliche Arbeit behindern. Dieses Wissen ist fachlich wertvoll. In wirtschaftlichen Entscheidungen bleibt es jedoch leicht unsichtbar, wenn es nicht mit Ressourcen, Wirkung und Folgekosten verbunden werden kann.
Wer die eigene Wertschöpfung nicht wirtschaftlich sprachfähig macht, überlässt anderen die Definition dessen, was die eigene Arbeit wert ist.
Wissen muss für Entscheidungen wirksam werden
Mary Parker Follett stellte bereits vor rund hundert Jahren eine entscheidende Frage: Soll Autorität allein aus einer Position entstehen, oder aus dem Wissen und Können über die konkrete Situation?
“Law of the Situation”: Für sie sollte relevantes Wissen dort Einfluss bekommen, wo Entscheidungen getroffen werden. Das ist keine freundliche Einladung zur Beteiligung. Es ist eine essenzielle Voraussetzung für gute Entscheidungen.
Gerade soziale und gesundheitliche Organisationen beschäftigen hoch qualifizierte Menschen, deren Urteilskraft für die Qualität der Leistung entscheidend ist. Gleichzeitig entstehen Strukturen, in denen dieses Wissen bei Vorgaben, Dokumentationspflichten und hierarchischen Entscheidungen zu wenig beachtet wird.
Als Gegenentwurf zur Top-down-Organisation brachte Follett die gemeinsame Erzeugung von Handlungsfähigkeit ins unternehmerische Spiel: Wissen verbinden, Verantwortung ermöglichen und Entscheidungen nahe an jene Situationen bringen, in denen die Wertschöpfung entsteht.
Wirtschaftlich sprachfähig werden
Wirtschaftliche Sprachfähigkeit bedeutet nicht, dass Fachkräfte zu Betriebswirt:innen werden sollen. Sie bedeutet, die eigene Arbeit auch in ihren ganz konkreten wirtschaftlichen Zusammenhängen erklären zu können:
- Welche Wirkung entsteht mit welchen Ressourcen?
- Welche Probleme und Folgekosten werden verhindert?
- Wo wird tatsächlich Zeit oder Geld verschwendet?
- Was geschieht, wenn eine Leistung reduziert wird?
- Welche Entscheidungen gehören dorthin, wo das notwendige Wissen vorhanden ist?
- Wo müssen wir kritisch auf unsere Arbeit schauen, um unnötige und verschwenderische Felder zu finden?
Dabei geht es nicht darum, jeder sozialen Wirkung einen Geldwert zu geben. Social Return on Investment und andere Methoden können Zusammenhänge sichtbar machen. Doch auch Wirkungsmessung wird problematisch, wenn eine scheinbar präzise Kennzahl wichtiger wird als die tatsächliche Wirkung.
Wirkungsmessung darf nicht die nächste Taylorisierung des Sozialen werden.
Wirtschaftliche Sprachfähigkeit heißt nicht, alles berechnen zu können. Sie heißt, Wirkannahmen, Ressourcen, Ergebnisse, Folgekosten und Unsicherheiten nachvollziehbar miteinander zu verbinden.
Wer nur auf die Ausgaben einer einzelnen Organisation schaut, übersieht, dass soziale und gesundheitliche Leistungen über Budgetgrenzen hinweg wirken. Prävention kostet heute in einem Budget und verhindert möglicherweise später Ausgaben in einem anderen. Wird eine Leistung gestrichen, kann die Arbeit bei einer anderen Einrichtung, bei Angehörigen oder in unbezahlter Care-Arbeit wieder auftauchen.
Verantwortung statt Abwehr
Wirtschaftliche Sprachfähigkeit verändert die Diskussion. Statt sich auf die Frage „Wie kann die nächste Kürzung verhindert werden?“ zu konzentrieren, fokussieren sich alle auf folgende Fragen:
- Was kann die Organisation selbst besser gestalten?
- Welche Prozesse behindern die Arbeit?
- Welche Kontrollschleifen erzeugen Aufwand, ohne die Wirkung zu verbessern?
- Welche Kooperationen fehlen?
- Welche Angebote können wir möglicherweise in dieser Form nicht mehr in die Zukunft mitnehmen?“
Das ist gemeinsame Verantwortung bei Mitarbeitenden, Führungskräften und Geschäftsführungen. Denn es geht nicht darum, Management gegen Fachlichkeit auszuspielen. Es geht darum, fachliches und wirtschaftliches Wissen so zu verbinden, dass bessere Entscheidungen möglich werden.
Fachliche Kompetenz allein schützt nicht davor, in wirtschaftlichen Entscheidungen übersehen zu werden. Und wirtschaftliche Kompetenz ohne Kenntnis der tatsächlichen Arbeit führt leicht zu falschen Entscheidungen.
Gemeinsame Führungsarbeit verbindet beides: das Wissen darüber, wie Wirkung entsteht und die Verantwortung dafür, wie Ressourcen eingesetzt werden.
Drei Dinge, die Organisationen ab sofort tun können
- Wirtschaftliche Informationen an die Arbeitsorte bringen.
Teams sollten verständlich darüber informiert werden, welche Leistungen finanziert werden, welche Bedingungen gelten und wo Gestaltungsräume bestehen. Nur wer die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen kennt, kann verantwortlich mit ihnen arbeiten.
- Wirkung, Ressourcen und Folgekosten gemeinsam besprechen.
Bei wichtigen Entscheidungen sollten Mitarbeitende, Führungskräfte und Geschäftsführungen gemeinsam fragen: Was verbessert unsere Wertschöpfung? Was behindert sie? Welche Arbeit und welche Kosten entstehen an anderer Stelle, wenn wir hier reduzieren?
- Fachwissen für Verhandlungen nutzbar machen.
Verhandlungsteams mit Förderstellen brauchen Zahlen und konkrete Beobachtungen aus der Arbeit.
Auch wenn gut begründete Zusammenhänge nicht automatisch gehört werden oder sogar schlicht bestritten wird, dass Kürzungen Leistungen schwächen oder Folgekosten erzeugen, obwohl fachliche Erfahrungen und belastbare Argumente dafür vorliegen. Umso wichtiger ist es, Beobachtungen systematisch mit Ressourcen, Wirkungen und möglichen Folgekosten zu verbinden. Das garantiert noch keinen Verhandlungserfolg. Es macht die Argumente der Organisation jedoch nachvollziehbarer, überprüfbarer und schwerer pauschal abweisbar. Nicht gehört zu werden, widerlegt ein Argument nicht. Es zeigt, wie wichtig wirtschaftliche Sprach- und Verhandlungsfähigkeit ist.
Drei gut gemeinte Umwege
Die folgenden Fehler entstehen selten aus schlechter Absicht. Meist sind es vertraute Routinen, die unter Druck besonders naheliegen.
- Pauschale Kürzungen nach dem Cross-Cutting-Prinzip vorgeben.
Die Geschäftsführung nennt eine Zahl und alle Bereiche sollen denselben Anteil einsparen. Das wirkt auf den ersten Blick gerecht, ist aber weder zielführend noch fair. Unterschiedliche Leistungen, Ausgangslagen und Auswirkungen werden behandelt, als wären sie gleich. Die Teams sollen anschließend eine Lösung finden, ohne die wirtschaftlichen Zusammenhänge und gegenseitigen Abhängigkeiten ausreichend zu kennen. So wird Verantwortung nicht geteilt, sondern „nach unten“ weitergegeben.
- Noch mehr Kennzahlen einführen.
Der Wunsch, die eigene Wirkung endlich sichtbar zu machen, ist verständlich. Doch zusätzliche Dokumentation beweist nicht automatisch Wertschöpfung. Im ungünstigsten Fall bindet sie genau jene Zeit, in der Wirkung entstehen könnte.
- Erst entscheiden und danach beteiligen.
Wenn die Entscheidung bereits feststeht, wird Beteiligung leicht zur Akzeptanzarbeit. Eine aufwendige Change-Kommunikation ersetzt keine gemeinsame Auseinandersetzung mit den wirtschaftlichen Bedingungen. Wer Verantwortung erwartet, muss Wissen und Gestaltungsmöglichkeiten frühzeitig teilen.
Der Umgang mit Kürzungen ist immer auch ein Umgang mit den Mitarbeiter:innen. Selbst wenn trotz aller gemeinsamen Bemühungen Angebote sogar geschlossen oder Kündigungen ausgesprochen werden müssen, macht es einen Unterschied, wie dieser Prozess gestaltet wird: transparent und fair, mit nachvollziehbaren Entscheidungen und Respekt vor dem Wissen der Betroffenen, oder intransparent und über ihre Köpfe hinweg. Beides wirkt langfristig: auf Vertrauen, Bindung, Leistungsbereitschaft, Krankenstände und darauf, ob eine Organisation künftig noch qualifizierte Menschen gewinnen kann.
Doch auch wirtschaftlich sprachfähige Organisationen stoßen an Grenzen, wenn politische Finanzierungslogiken kurzfristige Einsparungen belohnen und langfristige Folgen ausblenden.
>> Artikel 4 folgt demnächst: Warum Rahmenbedingungen keine Naturgesetze sind und wie Organisationen sie aktiv mitgestalten können.
>> Artikel 1: “Es ist gefährlich, wenn sich nicht alle im Unternehmen für Wirtschaft interessieren”
>> Artikel 2: “Wenn Effizienz Wertschöpfung zerstört”
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